1、对标逻辑

我们中国人有个口头语: 人比人，得死;货比货，得扔。

我第一次听这个话，是从我的一位中学同学那里。当时的情形是，考试考完了，大家的成绩相差很多，开完家长会这位同学的父亲当着我的面，就开始数落这位老兄。

这位同学的父亲走了以后，我同学对我说，我们能比吗? 人比人，得死，货比货，得扔。你学习比我好，我跑得还比你快呢!

这话说得极有道理。很多年之后，当我懂了标杆管理之后，有一天我突然意识到: 我这位同学真是个天才，虽然我们那个时候都没有学过管理学，但这位同学用的就是对标管理的逻辑，而且还是上好的对标逻辑。

也正是因为这件事，我格外偏爱标杆管理的方法，我总觉得这种方法和人与人之间的”比较”天性是相似的。

顺便说一下，我这位同学没有和我进行学习成绩的对标，但他却在心中保有一个组合的对标对象。在学习方面，他找了一个成绩中等的同学对标，而在体育成绩上，他却和一位省冠军对标。

举一个例子。当年，施乐公司在进行标杆管理的时候，认为自己的一个关键成功因素应该是"存货管理水平”。而这就涉及到仓储规划、有效调度等方面的一些指标。而在行业内部没有任何企业可以在这些指标上超过施乐公司
于是，施乐一方面坚信存货管理水平高于行业水平，是属于关键成功因素，另一方面，也努力寻找能够给自己帮助的标杆管理对象，最后找到了行业外的一家小公司。

施乐的对标团队，深入地研究这个小公司的做法，然后通过针对性的学习，建立起存货管理方面的竞争优势4、与内部人对标

讲到这里，我可以泛泛地告诉你: 选择标杆，无非是三种，第一种就是和自己的内部人对标。比如下属公司、下属业务部门，都可以成为其它公司、其它业务部门的对标标杆。第二种，就是同行业的先进公司，第三种是跨行业的标杆。今天，我们先讨论第一种，自己内部人的对标管理。

其实，内部人对标，是一个特别好的组织能力提升和改善的方式。因为大家平时都在一起，无论是个人都在一个班组中，还是业务部门都在一个组织中，总之，大家彼此之间是容易进行互相学习的。
我曾经提到过:一个公司的某地分公司，它的好经验、好做法，不仅自己的其它分公司没有学到，反而让竞争对手先学去了，然后在对手的各地分公司都学到了，再打到自己的各地分公司身上。这个组织的内部壁垒就已经严重地影响到了信息流动，就必须要改革。

所以，内部人对标的好做法，应该是近水楼台先得月，自己人先学得。自己人学，就是所谓的内部标杆管理。
也许你会说，不就是自己人的内部交流吗，还用搞那么复杂?坦率地说，这个内部学习，有的时候比向外部人学东西还难，还非要给个“内部标杆管理”这样的大词才行。这样说，主要是基于两个原因。
第一，内部人之间可以相互学的，很多是竞争关系。既然是竞争关系，民间去做这个事，很多时候事倍功半，而且效果不好，所以，必须要官方来组织。

所以，这就需要企业在表彰先进的同时，还要把先进的做法总结出来，变成可以学习的“最佳做法”，起码是”最佳做法之一”，来供别人借鉴和学习.

总之，如果你只是表彰一下先进，把大家弄得眼红，这是一个档次。我觉得更重要的，就是进行内部标杆管理。
无论是个人，还是内部组织，他的关键成功因素是什么，他的好做法是什么，体现在什么指标上，是通过怎样的一个业务活动流程来实现这个突出业绩。这些东西要总结出来，这就是内部标杆管理的意思。

顺便多说一句，最近一年多，屡次被朋友力邀在群里投票，帮忙选优秀，选先进。我有时候就想，这些在网上进行评选的事情，有一部分是可以改善的。

为什么呢?因为选出优秀的功能之一，就是可以供其他人学习。但是，如果在评选的过程掺入很多水分，以至于后来都没有办法根据先进员工整理出”最佳做法”，这个评选先进的价值就打了很大折扣。

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