各位下午好。每到这个时候，大家就会比较疲劳。而我进的内容比较枯燥，正好可以让大家休息一会儿。大家老是说我是实战派，今天我就讲一点理论“华为方法”学不会，其实是原理缺失华夏基石是以宣传华为经验著称的，最早发朝于“华为六君子”的《华为基本法》。先来说说如何学习华为。学习华为可分为三个层次或阶段。
第一个层次或阶段，是学理念。直到今天，仍有很多老师在讲理念。理念还是很重要的，因为大部分的企业连理念都没有。我备课的时候列举了几个，比如聚焦主航道，资源压强，深淘滩低做堰，自主创新.....这些都属于战略方面的理念;力出一孔、利出一孔，人力资源的优先增长，批评与自我批评以及艰苦奋斗，等等，这些是属于组织方面的理念。今天的彭剑锋老师就是以一个奋斗者的形象出现的，挺让人感动。
国内有些先进的企业，现在已经学到了第二个层次或阶段一一学方法。学方法学的是什么? 第一类是流程方法。近两年来，在培训市场上，几平所有的咨询师都在进DSTE，即战略从制定到执行，从战略规划SP到业务计划BP，转化为年度预算，再转变为部门绩效、个人绩效，由此展开PDCA循环。这种路径深受国内中小企业的青睐，因为它直接把战略和绩效连在一起了。在流程方法上，有一些高科技企业导入了IPD(集成产品开发)流程，有一些To B的企业则偏爱LTC，即从线索到回款的销售流程。第二类是数字化的解决方案。华为企业BG为很多领域的企业提供数字化方案。第三类是人力资源管理体系，如任职资格、价值评价与价值分配、干部管理，等等。
到了这一步，问题就产生了。什么问题呢? 大量的企业是接不住方法的。理令好办，都是道理，但方法就比较困难导致企业接不住的原因有很多，可能是老师有问题。比如一些从华为出来的朋友教大家学习华为的体系，所教授的内容太重、太复杂。但在更多的情况下，是学生的问题，他们不太能理解那些方法。这其实就是所谓的人才基础、人才密度不够的问题。所以，对许多企业来说，华为的IPD也好，ISC、LTC也罢，统统接不住，只能学到一点皮毛，不能真正转化为企业实践。人力资源管理体系也是一样的。
有问题怎么办?就要实现转化。因为大部分企业现实的管理基础、人才状况都不尽如人意，在短期内要想发生根本性的改变是不可能的。因而需要进入第三个阶段，学习原理，并进行创造性的转化。创造性转化的前提是底部逻辑，底部逻辑学会之后才能转化。
转化的方向有三个:一是简化。华为等几千亿级的企业，规模大，结构复杂，所以要对华为经验和方法进行简化;二是场景化。要把华为经验和方法与具体情况相结合。To C的企业，比如床垫的生产企业，要上适用于高科技的IPD流程，显然是有问题的。三是在简化和场景化之后最好能形成新的结构。今天我要为大家展示一个研究成果，为大家提共一个新的、容易理解的结构。我希望不管多大规模的企业，都能通过这样一个新的结构来实现数字化创新。它能告诉大家，流程化、数字化应该怎么做，路径在哪里。否则，就会无从下手。
这个河是什么?就是企业的价值流(图2) 。企业从战略到执行，实现转换的中间地带是价值流。比如，战略就包括了业务组合、业务设计、创新焦点、价值定位，等等，但所有这一切都是要落实到价值创造的活动上去的，要落实到一系列的流程当中。这些活动和流程就叫价值流，也可以称之为价值链。它同时属于运营范畴。从战略设计进入到具体的运营，肯定要以价值链为核心。而到了运营层面，战略和组织、能力就已经融为一体了。所以，运营层面的事情就是企业从战略到执行的中间地带一一我们今天要讲的，就是这个中间地带。
回到“河的故事”，企业的一项业务就是一条河。很多企业从事单一业务。也可能会有两个业务，那么就是两条河多条业务就是多条河流，即多个价值链的组合。有很多企业形成了业务团族，是一团一团的业务。比如亚马逊，它的电子商务是一个团簇，大数据业务是一个团簇，再生能源也是一个团族一一这样就形成了流域，或者说水系，其实也就是一个生态，是价值链的网络。企业创业之始，最基本的考量对象往往就是一条河，以后所有的业务发育都要以这条河为基础。
那么，什么是价值链、价值流? 就是以产品和服务为载体的顾客价值创造过程(图3)。简单地说，就是研发活动.
采购活动、生产制造活动、物流支付活动、连接渠道活动、连接顾客心理的活动、品牌活动等的组合。
这些活动在时间上是存在关联的，有先后的顺序，有时某些不同的活动还需要并联。各类活动在空间上也有联系一这个活动在什么地方发生?那个活动在什么地方发生? 彼此的空间距离是多少?比如配送中心RDC)的安排，因为需要贴近顾客、敏捷反应，所以物流活动、Markting(市场)活动、Sales (销售)活动、交付活动、服务活动等就需要在空间上形成一个距离最短的半径和路线，从而形成了空间关联。
为什么我们很喜欢用价值流这个概念? 它同时也是信息角度、财务角度的增加值的产生过程。如果没有增加值，我们所有的经营都没有意义了。比如，原材料的采购成本是5000块，产品卖出去还是5000块，那我们的活动还有什么意义呢?保持这种亏损的状态，就真的成了“大自然的搬运工”了。真正的经营要形成增加值，包括折旧，还要有工资，要有利润。这是从财务角度来衡量的。对经营管理者来说，这条流要越来越大，水量要越来越主盈。
首先来看战略设计。目前，战略设计已经做得很规范了。首先要有使命、愿景，有战略意图。其次是业务领域分析机会洞察和业务选择。是选择单一业务，还是两项及多项业务? 初创企业需要解决这一问题，面临第二、第三曲线的企业也需要解决这一问题。比如，华为要不要造车?就是这个层面的战略设计。把每一个业务设计出来，车是车的业务，手机是手机的业务。再次，每一项业务怎么做呢? 要设计商业模式，还要谋划竞争优势。第四，在商业模式设计的基础上，要确定价值主张，以及以价值主张为前提的价值创造过程。于是就出现了价值链。最后，是资源模式。即价值链创造价值所需要的人力、财力、技术、数据等等资源以及组织能力的支撑。
在战略设计想清蒂之后，需通过企业具体的运行体系来实现。运行体系包括四类活动，也就是上图中的右半部分。这是我在《管理架构师》一书中所创建的结构。
其中牵引性的活动是战略管理和文化管理，包括了顶层设计。它的下面是增值性活动，即运营管理。再往下还有要素性活动、支持性活动，显然它们属于专业的职能管理、平台管理范畴，包括财务、IT、HR，同时也是能力管理。
到了支持性活动层面，就进入了组织层面。一旦涉及人，涉及组织资本，涉及与公司平台、基础架构有关的元素，它们通常都称为组织资源。到现在为止，我所提出的内容都没有什么创新，大家甚至可以理解为，这就是标准的管理。

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