赋权是提高员工相关工作的决定权，将决策的责任和资源控制权授予或转移到团队的手中，被赋权的人会有很多的自主权和很大的独立空间。

赋权的含义虽然非常接近于授权，但它不只是通过授权把事情做好，而且是在这个过程中成就部属，为公司创造更大的价值。因此，赋权不只是一段任务，还是一段赋能的旅程，这就需要整个公司共同建立赋权的企业文化。美国著名的百货连锁店诺德斯特龙，号称能够为顾客“提供近乎神话般的服务”。他们给新员工的卡片上面写着:“很高兴你能加入我们的公司。我们的头号目标是为客户提供满意的服务。把你的个人目标定得高一些，我们对你有信心，相信你能达到，因此公司的员工手册很简单。公司宣称就一个规定: 任何情况下，请做最合适的决策。在任何时候，你都可以向公司经理询问任何问题。

因此，就他们而言，赋权的标准就是“不是邪恶的，不是违法的，对实现目标有利，就去做吧!”总的来说，赋权是赋能的核心工作，是团队创新、成事和成长的重要路径。

赋权与授权的区别

赋权并非授权的同义词。授权是管理者将自己职权范围内的部分工作及部分权限转授给下属，但下属并不享有
这部分工作的全部权力。较之授权，赋权能使下属拥有着更大的能动性和独立性。之所以这样，一是由于现在社会错综复杂且易变，是管理的人性化与灵活性所决定的。可以说，越是处于市场及管理的前沿的人，就越应拥有更大的自主权和独立生。
授权型团队表现出的特征:全体队员步调一致，走在队伍前面的领导者目标明确，战略清晰，资源富足，外部竞争形式可控。军队是比较典型的组织形式，为什么? 首先军队强调“一切行动听指挥”:另外，军队的织架构的层级比较多，从副班长到军长是14级。
赋权型团队的特征是，全体人员目标明确，队员拥有一定的自由度和自我管理的权利和能力，最前面的不一定是领导者(如图2-2)。赋权强调的是个体的多样性和主动性。在这样的团队里，每一个人可以根据自己所处的环境做出有利于共同目标的判断和决策。大学是赋权组织的代表，大学从助教到教授才4级，且对学术方面的管理相对宽松和自由。
简单来说，赋权与授权的区别:一是自主权和自由度的空间大和小;二是组织的层级多与少，一般来说传统组织偏向授权，而赋能组织多为赋权。

不过，授权和赋权都是高效领导力的具体体现，但赋权的假设前提是员工是主动和成熟的，在赋权主导的企业文化中，团队主动工作、自己也给自己充分赋权、不是被动的等待领导派活，这些行为是受到鼓励的。
什么是充分赋权?

赋权是将完成某项工作所必须的权力授给下属，将用人、用钱、交涉、协调等决策权转移给下属。当然，赋权也要赋责，但很多人在实际操作时搞错了。
例如，李总对王经理说:“王经理，你现在已经被授权了，尽力去做吧。你要什么资源就来找我，不用担心，有什么责任我来扛。”

这个赋权不完整，因为权责不清楚，王经理在做事时，会觉得自己只是个执行者，他很可能会经常揣摩上意，也都依照老规矩或原约定去做事，他缺乏独立思考与判断，也不敢创新，很多事情不敢也不愿做决定。这仅仅是形式上的赋权。
比较好一点的，“王经理，你现在已经被授权了，你就是那个当责者，去做吧，记得要交出成果，有什么事
可以来找我。”这样权责就比较清楚了，但还不够“充分”。这是简单粗暴式赋权，个人的赋能感一般。什么是充分赋权?“王经理，根据我的观察与判断，你的能力是足够的，所以我现在要授权你做这个项目的当责者。

这是我们议定的目标，这是你所需的资源与资讯，我日后仍会适时提供适当的资讯，协助你做出正确的决策。以后，决定在你、行动在你，好好做吧。当然，你对本项目的成果负最后责任，如果没有成果，我要唯你是问了;如果做好了，功劳当然是你的。”如此这般，就是充分赋权了一一将责、权、利都一一交待清楚了。这种赋权方式，通常让人赋能感爆棚。值得说明的是，赋权后，在他的权限范围内，要出让多数的决定权，让下属挑起责任，即下属51%，上级49%的决定权。让团队以一种“你才是负责人，而我不是”的观念工作。换句话进，下属需要做出最终决定，即使我们不同意，也还是下属说算。

当下属来请示时，即使我们给出相应的指示，也要交待一句“最终你说了算，因为我不在现场，可能存在不了解的信息，有可能会误判。你自己再权衡一下.....·你51%，我49%的决定权。”

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