我们先说说哲学是什么。过去理解的哲学是世界观的科学、方法论的科学，是各种学科的抽象总结，是物质的。实际上我觉得它进的是人和自然的关系、精神和物质的关系问题。

哲学对企业有什么用呢?从员工到组织、从思维方法到工作技巧、从组织架构到人生观，再到企业文化，任何一个组织的成功，这种内在的、哲学方面的共同认识，才是企业成功最根本的因素。不管做什么事，也不管到哪个地方，做一些什人样的项目，展现出来的一定是组织的特点。大家通过任何一个产品，都能体会到这个组织的自身哲学思考在哪里，精神灵魂在哪里。从哲学意义来进，这代表了组织的必然。然而又有多少哲学因素能决定企业的最终表现呢?

精神与物质的关系问题

具体到一个企业，我们是用唯物还是唯心，精神还是物质来管理企业呢?过去一讲到企业，说的多是物质方面的东西:企业的资产、资产负债表，企业的产品、成本，企业的组织架构，甚至谈到企业里的人，也只是作为一种物质来看待。相反，精神因素的作用在企业里就往往被忽视了。

一个企业过于物质化，即使有很好的资产和不错的财务基础，也会慢慢变得比较沉闷，很难有非常好的发展。这里面有几种表现:一是精神状态不是很振奋，思想不太一致，目标不是很统一二是领导人往往变成了权威性的象征，而不是靠凝聚大家的思想去发展组织，不可能形成一种精神的穿透力和大家交流。三是依靠行政手段规定组织成员的行为，不能形成组织和成员自觉的规范和忠诚。四是企业在推广产品的同时，更关注实用性、质量、价格和成本，忽视产品的精神作用。
现在我们进企业的使命、愿景、理念，不断强调在物质因素之上提炼和抽象企业的精神因素，不是要刻意降低物质的重要性。

当今世界处于一个日新月异的变化和进步之中，大家都承认这个观点，可我们是不是能够用哲学的思考，警觉地、前瞻地预见变化、应对变化，甚至引领变化?这就比较难了。

企业有没有变化，命运是大不相同的。今天市场、环境发生了很大变化，可我看到很多企业，仍然在做以前的事情他们并没有有意去理解这个变化，把应变之策真正落实到行动中。

中粮的业务模式发生了一些变化，然而我们主动求变又有多少呢?我们是否又想到，我们对变化、对世界的认识到底有多少?我们的公司、部门有没有认识到变化可能带给我们的深刻影响?只有这种认识非常具体和深刻，并在此基础不断创新，我们才能生存。任何有转折、有提升的公司，一定是适应了变化，主动求变的公司。

当然变化分很多层面，有些是我们可以控制的，有些是不能控制的。但如果我们这个队伍是一个学习型组织的话，就一定能够使大家在统一的目标下不断地适应环境，不断地思考、引领变化。我觉得目前不管是集团还是其他业务单元，大都比较被动地应付变化，而很少主动去组织资源、利用资源，引领和创造一种新的变化。

其实，变与不变也是有一个基本关系的。只有我们自身能够建立一种核心理念和管理方法，建立一个相对稳定的价值观、组织架构、商业模式，我们就不会在变化面前产生混乱，而是会去适应变化，创造新的价值。
表象和本质的关系问题。

在《实践论》里面，毛主席用大量篇幅进述了感性认识和理性认识，描述人对于世界逐步认知的一个过程。然而人对于企业的认识也是比较难的，很多人会通过感性来认识企业。某个企业盖了大楼，并购了其他企业，大家就会觉得这个企业一定不错。这种认识往往只是停留在一般浅层面的重复上。

表象和实质的关系是什么?实质一定是慢慢散发出来，而最终会决定表象。我觉得我们要正确认识公司包括战略、组织、运营、竞争环境等深层面的东西，不只是让大家从面上对公司的声誉有一个了解，而是要让大家认识公司，认识他们的部门，认识我们下一步的发展，认识公司到底处在一个什么水平上。突破浅层面的思考对我们进是非常大的挑战，我希望能通过6S这个管理工具，把我们的问题和内在的东西真正反映出来。

目前对我们来讲最紧迫的问题就是突破一些惯常的思考，建立一种更深层次、更长远的思考。否则几年之后，我们很多业务单元都会遇到困难，这个困难不是因为工作不努力带来的，而是因为思考不深入，没有创造新的东西出来。
主观客观、内因外因、可控制因素和不可控制因素的关系问题

今天中国企业处在一个特殊的变化的大环境里面，而国企在这个环境里面更有其特殊性。由于许多因素交织在一起我们很难说清国企的全貌是什么，问题在哪儿。实际上在任何社会里面，任何的组织、企业都会面临可知不可知，可控不可控，主观和客观，内因和外因的关系问题。现在，我们自己能不能着力从主观的内因、从我们可以影响或者可以控制的因素入手来做工作，是蛮有意思的一件事。

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