华为的战略意图
首先，什么是战略?
这个问题我思考多年，给战略下了一个定义。所谓战略，就是为实现企业的长远目标所做的重大取舍和所采取的关键举措，以及对资源分配优先秩序的锲而不舍的承诺。就是说，在所有的关键举措中，最重要的是资源分配。坚持资源分配的优先秩序，这才是战略。你今年这么分配，明年又是那么分配，今年重点是这个，明年重点是那个，几年过去，一无所得，资源就浪费了。我关于战略的这个概念受到谁的影响比较大呢? 是美国的两个学者，Gary Hame andC.k.Prahalad，核心能力战略学派的创始人。他们1990年在《哈佛商业评论》上发表了经典论文《公司核心能力的持续发展分析》，而他们在1989年发表的一篇文章同样很重要，即《战略意图》。两位大师开宗明义:"过去二十年中上升到全球领导地位的公司，最初都有一种与其资源不成比例的雄心壮志。我们将这一令人着迷的事物称为战略意图。
"过去二十年”，也就是上世纪六七十年代。纵观企业发展历史，大部分的日本公司，像索尼、松下、丰田等，都是在这一时期成长起来的。它们都是在二战以后日本陷入困局时，一批志士仁人进入商界所成就的世界级领导企业。两位作者抓住了这些公司的一些共同特点，就是当他们规模甚小的时候，就已经树立了要成为全球领导者的宏伟目标。优秀的公司、杰出的公司都不是误打误撞出来的，一定是先想到了，最后做到了。有些公司可能是想到了，但是没做到，这样的公司同样是伟大的。
所以，怎么办企业? 想把企业办成什么样? 你是不是有理想? 是不是有决心? 这就是战略意图“战略意图紧紧抓住了成功的精髓”，就是成为行业里的世界第一，是战略意图的精髓所在。世界范围的行业第一，不仅是指大市场，比如华为这样的通讯市场，也可以是一个细分市场，但是要在这个细分市场上做到世界领先。这些企业我们通常称之为"隐形冠军”，德国、日本就有很多这样的“隐形冠军”。这些“隐形冠军”专注于它们自己的产业，专注于自己的行业，专注于自己的细分市场。做到领先以后，这些企业怎么发展呢?不是多元化，而是通过市场的全球化来继续发展，通过扩大市场来扩大企业规模。企业要一直专注所在领域，成为这个领域的领导者。这是企业的正道。
"赶超世界级领先者，而不是盲目追求规模。”“战略意图不随时间的推移而变化，保证了长期资源配置的一致性只规定目的，不限制手段。”这正是任正非所主张的，也是他所赞赏的抗大的方针，就是坚定正确的政治方向。当然，对于企业而言，指的是战略方向，灵活机动地站在战略上。战术是可以调整的，但是，方向应该是坚定的.同时，“战略意图给出了唯一值得员工承担义务的目标”，"要在国际领域夺取或保持领先地位”"这是唯一值得员工承担义务的目标”，员工，特别是优秀的员工、有才华的员工进入企业，把自己的青春、壮年都献给了这个企业，如果这个企业没有远大的追求，员工以后回忆起来，虽然说是做了很多事情，但是，不是很有价值感。假如这个企业有远大的追求，并且实现了，那么员工哪怕是退休了，也会觉得自己这一生的努力、一生的奉献是值得的。所以，人力资源的各种政策等，都是暂时性的，由企业“远大的追求”赋予人才的价值感，才是战略意图才是根本的人力资源动力。
注意点安全责任
那么如何理解长期战略? 我在编写《以客户为中心》的时候，序言里开宗明义战略目标本质上是围绕两个目标展开的，第一是怎么成为市场的领导者:第二是怎么做市场的领导者。”首先，怎么成为市场领导者?华为最值得吸取的，就是怎么成为市场领导者的战略。不管是聚焦，还是注重研发，还是厚积薄发等，最终都是要弄明白怎么成为市场领导者，真正成为市场的领导者。而一旦进入市场领导者的行列，新的问题就出现了，就是做市场领导者。我所讲的华为战略就是围绕这两个基本问题展开的。早在我们写基本法之前，1994年，一些表述就已经在任总的管理哲学里了。但是，系统的表述，还是在基本法里.基本法的第一稿，今天看起来是很粗糙的，但是第一有两个结果，直到今天我都觉得非常有意义。第一个结果是对我们自己的，我和包政教授合作写的第一稿，成稿之后，我们自己看时有个共同的感觉，就是“通”的感觉。我们以前的知识，他是日本学的，我是在加拿大学的，我们的管理知识都是分门别类传授和学习的，从来没有一个教授跟我们说财务、人力资源、运营管理、组织等这些贯穿的主线是什么，没人给你进这些，只有靠自己去领悟。我在西方学习时，商学院有门课，叫BusinessBusiness就是商业、就是生意。但这门课不是给商学院进的，是给法学院讲的因为法学院是商法，商法不懂商业，没法去做。所以，得补商业知识。那么Business这门课讲什么呢? 讲所有的商业有多少门类，每一个门类是怎么经营的，盈利模式是什么等，就是我们今天讲的商业模式。我觉得这门课很有用，把这些都打通了。我们写完基本法第一稿就是这个“通”的感觉那么什么是贾穿组织、人力、战略的呢?我们在起草的过程中，觉得是核心价值观。组织、人力、战略内在的一致性是在核心价值观。同时，在写基本法的过程中，也帮助企业家系统地把他在管理企业的管理经营哲学、原则想明白了。1997年任总在珠海石景山会议上讲了一段话:
"我们必须在浑沌中寻找战略方向。华为公司总有一天会走到悬崖边上，什么是走到悬崖边上? 就是走到世界同行的前列，不再有人能够清晰地告诉我们未来会是什么，未来必须靠我们自己来开创。我们不走到悬崖边上是不可能的，而如果我们不想走到悬崖边上，也是没有出息的。 (任正非，珠海石景山会议纪要，1997)“
由上面这段话可以看出，任总对华为怎么发展，发展成什么样子，在将来可能遇到什么问题，都已经是非常清楚了。1996年4月份开始起草基本法的时候，我们介入到这个项目里。我作为执笔人，最初的贡献是对基本法的定位，就是那三个问题:华为为什么成功?华为过去为什么会获得成功?华为将来要获得更大的成功还缺少什么?任总当时看到我们发过去的传真后，马上就飞到北京来，到人大找我们几个来聊。原来基本法是什么都说不清楚，任总也没给什么明确的指示。但是，从那时候开始，基本法就逐渐清晰了，轮廓、主体就清楚了。任总当时来人大找我们讨论的时候，是在人大资料室的会议室。讨论到下班的时候，人家要锁门了，我们又转移西园饭店西边的新世纪饭店，在咖啡厅里接着讨论。讨论到凌晨两点的时候，华为突然有个电话，是一个合同的价格问题需要请示任总。这一打岔，因为是两点多了，只能到这儿了。任总留下一句话，给我印象非常深。他说，“重要的事情不着急，着急的事情不重要”。你看这商务合同，明天就要开标了，很重要，但这种合同是每天都要发生的事情."着急的事情”不重要;“重要的事情”不着急，基本法这么重要的事情不是一次就能讨论清楚的，也不是一天就能讨论清楚的，不着急，慢慢来。
"重要的事情不着急，着急的事情不重要。”我时常思考这句话。我们往往是把这两个事情弄混了，把“着急的事情”当做“重要的事情”来处理，就整天陷在这些“着急的事情”里。而“重要的事情”没有得到很好的解决，没有想清楚，那企业的事情全变成“着急的事情”，今天是这个，明天是那个，你永远处理不完，脱不开身。所以，基本法是帮助企业、帮助任总，解决怎么办企业、办成什么样的企业的问题。
既要保持聚焦，又要有灵活性
企业战略有个基本的矛盾，就是利润与增长。
有时候销售会向总部说，你到底是要利润还是要增长?在华为的观点里，在任总的观点里，他认为，抓住了战略机会，花多少钱都胜利;抓不住战略机会，即使不花钱也是死亡，节约是节约不出华为公司的。这就是任总的经营方式。有战略机会，就要舍得投入。任总总是说，华为是浪费出来的，不是节约出来的。
“抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡，节约是节约不出华为公司的;当公司出现机会与成本冲突时，我们是要机会还是要成本?首先要抓机会，我一直认为我们高科技企业机会是大于成本的，只要符合机会，成本的增长是可以理解的。 (来源: 2001年税收预算汇报会议纪要，2001)
那么，华为公司的经营目的呢，不追求股东价值最大化，也不追求其利益相关者包括员工、政府、供应商....等利益最大化，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗，在此基础上，构筑华为的生存。实际上，经营企业有三种逻辑，在客户、员工、资本这些企业创造价值的基本要素上，第一种就是我们前边讨论的股东价值最大化的逻辑，认为企业是股东的，股东是剩余价值的索取者，那么为了企业有剩余价值，就必须把价值创造过程中的成本控制住。而劳动是当做成本来控制的，薪酬高了，成本就高了，企业利润就少了，股东的收益就少了。这是一种逻辑，就是企业追求股东价值最大化，就得控制劳动成本，就得满足客户需求。满足客户需求，是实现股东价值最大化的手段。当二者冲突的时候，既然是股东价值最大化，可能就得牺牲客户的利益。第二种逻辑是日本企业的逻辑，代表性的是京瓷稻盛和夫的企业逻辑。他认为企业的使命是追求全体员工精神和物质两方面的幸福。只有满意的员工，才有满意的客户;只有满意的客户，才会给企业带来满意的收入;只有企业满意的收入，才有投资者满意的回报和员工满意的薪酬。这也是一种自成体系、自成循环的逻辑，稻盛和夫最精彩的一招就是重建日航。日航连亏了五年，最后不得不申请破产保护，日本交通厅请稻盛和夫出山，重建日航。那时候的稻盛和夫已经78岁了，接手日航之后，就带了两个人到日航去。他说，重建日航关键只有两招，只要抓住两个关键的环节就行。一个是日航的哲学、精神到底是什么? 一个就是阿米巴。按照稻盛和夫的思想，所有创造利益的环节都要实行阿米巴，要核算。所以，他在日航创造了按航线核算的阿米巴，每一条航线是一个阿米巴。你亏损，为什么亏损? 客户上座率为什么上不来? 你用多大的飞机，成本是多少?收益是多少?这些核算都要很清楚。然后，航线又要按航班来核算，在航班上售卖的物品都要进行阿米巴的核算。这是种全员参与经营管理的机制。同时，同步实行重建日航的哲学。日航在创立的时候，没有留下一些宝贵的精神财富，稻盛和夫把京瓷的理念移植过去，让他的秘书专门和日航的员工细心讨论。除了这两招，当然还有其他的一些措施，但是，这些措施都是非本质的。靠着阿米巴、日航哲学这两招，经过稻盛和夫的重建之后，日航一年扭亏，第二年重新上市，第三年所有的指标都是航空业的最佳。这就是日航的经营哲学，追求全体员工精神和物质两方面的幸福。

转载文章请保留本文链接：http://www.qiyeedu.net/gnswck/glcx/801.html