金融危机后，各国都在制定以振兴制造业为核心的再工业化战略，制造业再次成为全球经济竞争的制高点。低收入国家同时争夺低端制造业转移，对我国制造业形成“双向挤压”。

《2016年全球制造业竞争力指数》指出，中国劳动力成本比2005年增长了5倍，比1995年增长了15倍，中国制造业面临劳动力成本上升、人口老龄化等诸多挑战，人口红利已经消失，与此同时，制造业自主创新能力薄弱、部分关键核心技术缺乏、产品质量不高、工匠精神匮乏等五大矛盾日益突出，材料和职责；产业结构不合理，资源环境接近极限，产业国际化程度不高，全球化运作能力不足。在这个时代背景下，实施精益生产是制造企业提高核心竞争力的有效途径。

可以说，精益生产是对卓越永无止境地追求。它致力于改进生产过程和过程中的每个过程。我们将尽力消除价值链中所有非增值活动，提高劳动力利用率，消除浪费，并在按客户订单生产的同时最大限度地减少库存。从传统企业到精益企业的转型不可能一蹴而就，需要一定的成本，有时还会出现意想不到的问题。有的甚至不到3个月，就可以收回所有改造成本，享受精益生产带来的好处。

天津丰田由丰田合成株式会社、丰田通商株式会社和天津制动管厂投资设立。是世界一流的汽车零部件生产企业，主要为天津一汽丰田、广州本田提供优质汽车零部件。2015年福布斯最具价值汽车品牌，品牌价值比第二名宝马高出1/3，超过奥迪和奔驰的总和；自2008年超越通用以来，丰田屡次跃居全球汽车销量榜首，牢牢握住特殊场景赚钱车在天津市委、市政府的关怀下，在一汽集团和丰田的大力支持下，经过全体员工的不懈努力，天津一汽丰田从800人跃升至12000多人；西青工厂、新建泰达工厂，拥有两条先进的生产线；截至2010年1月，公司累计生产汽车150万余辆，累计纳税309亿元。2016年10月，卡罗拉双擎混动轿车上市。2017年3月，新工厂开机仪式，2017年6月，第500万辆汽车下线。

丰田最引以为豪的是“精益生产方式”——通过对生产过程的整体优化，消除无效劳动力和浪费，降低成本，提高质量，以最少的投入实现最大的产出。它已被证明是有效和长期的。最典型的就是丰田方式，即“每个丰田人，每天进步一点”，大象是看不见的，道路简单来说，丰田方式的核心就是持续改进，持续改进，精益求精。每一个丰田人都在思考如何改进自己的工作，每天改进一点，每天改进一小部分，最终的结果是惊人的。

标杆管理作为20世纪90年代风靡全球的战略管理工具之一，时至今日仍广受推崇。许多公司将标杆管理视为学习和改进其战略管理实践的一种方式。对标也称为“对标”或“对标”，甚至称为“对标”，是指企业通过比较其产品、生产、服务等方面的经验，以弥补自身的不足，从而提高竞争力。对标是一种追赶或超越对标企业的良性循环管理方法，其本质是一个模仿、学习、创新的持续改进过程。

Benchmarking起源于1970年代 1980年代末，美国掀起一股学习日本的浪潮。第一个基准研究是由美国施乐公司进行的。公司从生产成本、时间周期、营销成本、零售价格等方面找到了一些明确的衡量项目和标准。然后将 Xerox 放入其中将这些项目的业绩与日本主要竞争对手的业绩进行比较，找出差距，了解这些优秀企业是如何谋求成功的，从而全面调整经营策略。这不仅改进了业务流程，而且实现了快速的结果。名誉效应。在 80 年代，施乐将其质量管理体系定位为双管齐下，其中之一是对标学习。随后，对标学习在西方企业掀起学习热潮，成为优化企业层次、提升企业战略管理的工具，效果的有效工具。

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