盒马的整个文化建设就靠你了。我们可以通过将管理团队所说和所做的一切付诸实践来真正影响我们的团队。我想提出一个要求：以后你不许给盒马鲜生的老板打电话。任何人都不应该把老板交给任何人听。你可以直接叫花名。不叫老板，能叫老板不容易，老板在心里，不叫出来。如何在基层形成影响学生的氛围?我们说要简单、透明、开放，不要特别。我们都是普通人，今天只是换了一个位置，回到人的源头，从我们的团队开始。只有这样，才能层层影响，层层感染。

在座的很多区总经理来总部开会，都觉得自己“进了京城”，回来都是同一边的附庸。请照照镜子，提醒自己。盒马鲜生的创新如今面临着巨大挑战。盒马是将线上线下、商品、运营、物流、供应链、服务等维度整合为一体的盒马，已经成为我们的核心竞争力。它是一个三维的东西，它是事物的组合，因为事物的组合，我们做的事情与别人不同。因为整合，我们形成了盒马的核心竞争力。

值得思考的是，如何超度?虽然我们有分工，但不同的岗位是相互联系、相互影响的。因此，我希望我们能够学会从各个角度去思考。盒马鲜生是怎么起来的?盒子马云的创新理念与阿里的产品技术相结合，对各种资源的吸收，形成了现在的盒马鲜生。没有人是全能的。我们至少可以多才多艺。

个人如何在如此挑战他们能力的环境中学习?从组织上讲，如何将人视为人，将人视为人，而不是工具。我们发展得如此之快，以至于我们的员工可能跟不上，我们的管理人员可能跟不上。我不同意“一劳千功”的说法。一个人不能处理所有的事情，但要依靠一个组织。相反，组织中的每个人都应该从这个过程中成长。

也许一个人在某个岗位上遇到了天花板，缺少了一些能力，那就创造一些学习的机会，让他学习，提高，这样我们就是一个有温度的组织。在顺境中，每个人都感受不到温度，只有在逆境中，遇到各种困难时，组织的温度才体现出来，组织对人的爱才体现出来。否则，我们会一直往前走，会有新人加入，但如果我们稍有失误，原来的人可能就会飞出火车，所以根本没有办法沉淀核心能力。核心能力不是写在书上的，而是存在于人身上的。我希望我们这群人是原生质。我们可能来自不同的领域，但因为我们在一起，愿意相互学习，相互补充，我们获得了很多综合和全面的能力，所以我们是一个团队。随着我们的发展，越来越多的员工会遇到问题和瓶颈。盒马需要我们制造和培养他们，我们需要花时间培养他们，让我们的员工有机会学习、成长和实践。只要你肯学习，我相信这一切都不难，都是可能的。解读阿里人的时候，还有一点就是要好奇，要对这个世界好奇，要去学习。把人看成人，把人看成个体，需要一些具体的措施，这是非常重要的。

我强烈建议在这个过程中做一些柔软的事情。要有温度，首先要柔软，这样才能与人产生共鸣。我们必须点燃他人，但在点燃他人之前，我们必须点燃自己。

在别人需要的时候为他们提供学习的机会：促进什么对抗什么；除了成长制度、福利、培训，通过这一系列的行动，我们自然会点燃人心。老蔡很投入地做这件事，说明他有追求；大家都愿意跟着做，说明大家都受到盒马和老菜的启发。今天，我们创造了新的工作模式、新的工作方式和新的零售方式。

老蔡是一个非常真实的人，我希望大家可以向老蔡学习这个优点。老蔡可以向我和马先生真实地表达自己。我鼓励你向老蔡表达自己。我相信他也是一个非常聪明的人。这没有对错之分，但作为领导者，我们需要自己走一些路，承担一些责任，做一些决定。你可以说你想说什么，你想说什么，老板都要听，听是他的责任，但最终做决定的权力是第一职位。最怕的是没有决定，按照每个人的意见，那就是没有意见就没有决定。

另外，我还想说，我们不叫外包，我们只是合同工。两者有本质的不同。谁可以加入阿里?哪匹马自己养的?
不是简单的等级，而是职位。我们的出发点不是从外部人员的角度出发，而是希望更多的年轻人能加入盒马，共同成长。
精细化管理运营。

新财年即将开始，精细化管理、精细化运营是核心。关于新模型，大胆假设，仔细验证，模型验证后有效快速复制。在我们能够证明该模型有效并大量复制之前，我们需要谨慎。我们必须相信自己的判断。我们之前已经研究过所有的模式了，我们不能因为外面有暴风雨就回到过去。如何解决这个问题为了继续前进，我们需要有一个明确的答案。

老菜把总体目标告诉大家，具体目标大家都跟老菜讲好了，而且他还把目标“还给”了曹家。最后，谢谢大家。盒马团队也不容易。为生活而快跑，也是在快跑。重要的是你跑了多长时间!

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