时代的脚步从未停止歌唱。无论是企业还是国家，如果跟不上发展的变化，就会很快被淘汰。一些企业面临生死存亡的危机。一些公司可以脱颖而出。市场重新洗牌，是什么让某些企业得以发展？任何成功的企业都必须有其特定的文化内涵。一个企业的成功发展，首先必须是文化建设的成功。腾讯是一家工程师文化非常浓厚的公司，理工习惯和思维占据主要地位。当技术力量以指数级的速度向外快速扩张时，人、设备、环境无缝连接后的内容边界已经扩展到信息、产品、服务的复合体（新内容）。

在“互联网+”时代，企业需要将对新内容的管理转化为核心竞争力，才能看到连接带来的融合，看到融合带来的巨大变化。腾讯以创造、再生产、强化互联网“文化+”为特色，努力创造新价值、新思维、新行为。腾讯形成的以生产效率为先、员工敬业为本的新型企业文化，使公司在企业规模、市场条件、技术条件和政策环境不断变化的情况下，能够营造一个人人和谐的环境。所有员工都充满了高度负责的工作氛围。

腾讯为何能取得如此巨大的成功，其成功的方法和商业逻辑是什么？你是否像无数中国企业和商务人士一样，想向腾讯学习，却进不去：让我们一起走进腾讯，从腾讯的战略、创新、管理、文化等各个维度，深入探索和领悟腾讯的成功、员工、用户、产品、运营、研发，从内部角度深入了解腾讯的成功方式和商业逻辑。

上海腾讯大楼将主要服务于腾讯的网络营销、互动娱乐和电子商务业务，同时还将为腾讯研究院提供部分功能，未来3-5年专注于实用互联网基础技术的研发，上海腾讯大厦对内承担地方政府职责，对外承担世博会使命。因此，腾讯高度重视上海中心建设，按照国内一流水平进行全方位、高标准的软硬件建设。腾讯也希望借此加大对高端人才的吸引力，将上海打造成腾讯网罗国际化人才的桥头堡，从全球网罗网游顶尖精英人才，进一步加强腾讯游戏的自主研发。合作研发、代理运营。能力。上海腾讯大厦的开业，也标志着腾讯在东、西、南、北四大区域的枢纽布局初步完成。事实上，腾讯在中国的布局早有计划。深圳总部加上北京、成都、上海三个分公司，腾讯的布局呈现出南北中轴、东西两翼的理想格局。在腾讯的“地域布局”中，上海将作为满足腾讯在华东地区发展需要的营销中心，北京将作为腾讯的门户基地，成都作为西南地区的发展枢纽，承担部分研发和生产能力。信息处理功能，深圳作为总部，将继续发挥研发基地的作用。

标杆管理作为1990年代风靡全球的战略管理工具之一，时至今日仍广受推崇。许多组织将基准测试视为学习和改进其战略管理实践的一种方式。国际对标学习也叫“对标管理”或“对标”，甚至“对标”，是指一个企业将自己的产品、生产、服务等进行比较，找出差距，借鉴别人的先进经验来弥补针对自身的不足，从而提高竞争力。对标学习是一种追赶或超越对标企业的良性价值环境管理方法，其本质是不断改进模仿、学习和创新的过程。

基准测试起源于20世纪70年代末和80年代初，当时美国向日本学习，最先进行对标的公司是施乐，它从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域，找出一些明确的衡量项目和标准，然后将施乐在这些项目上的表现与主要竞争对手进行比较在日本，找出差距，摸清这些优秀企业的成功之处，全面调整经营战略战术，从而不仅提高业务在 80 年代，施乐将其质量管理体系定位为一个三角台，其中一个是基准测试。随后，对标在西方企业中掀起学习热潮，成为优化企业水平、提高企业战略管理有效性的有效工具。

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