王健林解密万达的企业执行力文化
为了万达的执行。王健林讲了四个特点：第一是万达的执行力强，第二是执行文化的形成，第三是管理模式的落实，第四是科技保障的落实。

万达是一个强有力的执行者

万达强大的执行力体现在两个方面。第一个是说到做到。我们每年9月举办万达商业年会，有二千多家企业参加。在会上，我们宣布了明年所有万达广场、酒店和其他项目的开业日期。比如我说5月1日开业，他已经有了所有的人员和材料，但是我说对不起，是10月1日。虽然他在产品上没有损失很多钱，但他雇佣的员工半年的工资就能吃掉他的很多利润。所以我们必须准时开门，让别人来准备。

第二件事是得到它。对于生产周期较长的房地产行业，成本控制难度很大，生产不规范。一般企业从开始到决算结束，超支15%-20%是正常的。这么多年来，万达所有的房地产项目，差不多有100个，我们的最终核算成本低于我们的预算目标，或者我们的净利润高于我们的目标。你能做的就是你能做的。从核心来看，作为房地产行业是要靠成本控制努力的。
形成一种执行文化

三是严格奖惩。说起来容易，但真正敢于奖惩却并不容易。比如武汉工程，他们创造了工程的奇迹。公司只有不到100人，2012年的目标销售额是70亿美元，但实际销售额是100亿美元。你敢付奖金吗?在万达，当你设定目标时，你就会实现它。且敢罚，让我给大家举个例子。我们的创始人之一，一个副总裁——我真的很欣赏这个家伙——负责竞标。当时，我们正准备进行电缆招标。我们已经有了一个品牌库，都是千亿级的企业，但他强烈推荐一个亿级的公司。副总统们不同意，也没有签字。后来，他的老板在这里告诉我这件事，我们马上调查，(明白)有秘密，我们马上公开董事会，他们除掉了这个人，因为他越过了我们的红线。
执行管理模式

一是总部集中化。将权力集中到总部，削弱总经理的个人行动。万达的总经理、副总经理经常轮岗，没有不服从、不服从或免职的情况。否则，每个人都想在北京和上海，那么公司如何发展呢?当然，也有一些老员工，家庭困难，那是个人套路。
二是垂直扁平化的管理模式。成本部、财务系统、人力资源系统和质量监督系统、安全系统都是总部的一条垂直线。这些人员三年后轮换。区域领导人与各地区形成了既支持又制约的关系。

第三，加强监管。人性本来就是脆弱的。许多人的性格也会改变。我总是说这是体制问题，不是忠诚问题。这个体系的特点之一是它建立在对任何人的不信任之上。比如招标，所有行业都有一个品牌库，品牌只限3个，最多5个。为什么只显示前五名?因为是优质公司，运营空间不大，所以只有品牌数据库可以参与竞标。包括商家进入品牌库，防止投资漏洞。我们会对哪个级别的业务可以进入哪个级别的商店进行分级，以最大限度地降低操作自由度。

在加强监督方面，主要是要建立一支强有力的审计队伍。我不关心集团里的其他事情，这些年来连法定代表人都不关心，我只在一个部门工作，审计。审核员了解业务并建立了很多权威，这对于确保我们不会攻击高压线路也是非常重要的。例如，我们漳州公司的副总裁兼销售经理，在房子建成后，用一批身份证购买了房子，然后转卖，贪污了数百万美元。后来我们发现，我们内部研究，绝对不是简单的处罚，而是要追究处罚，要起诉。我不是故意的。过去十几年我一直被开除，现在我发现我不能。知名企业研。

万达的执行力要靠制度、文化、严格奖惩、科技手段来锻炼，在世界上不敢说，至少在中国不敢说首先，执行。现在能开的时候没有企业敢开，成本完全在控制之中。当然，还有一个重要的商业模式因素)。这些保证了万达连续8年实现了30%以上的环比增长，并在过去1000亿年间继续保持30%的增长，去年达到3800亿元。按照这个速度，即使2015年以后放缓到15%，到2020年，我们仍然可以实现年收入1000亿美元以上、资产1万亿美元以上的目标。到2020年，万达一定会成为全球排名前几十的超级企业，我们要求20%的收入来自海外，成为一流的跨国企业。

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