全国规模以上企业3000家，但到2010年只有/不到30家，近99家% 的企业倒闭。在丝绸集团主营业务不盈利的情况下，万斯利先后涉足房地产、生物科技、医疗等产业反哺丝绸，但这终究不是长久之计，必须考虑转型升级。万丝丽从丝绸的三大特性：美丽与时尚、健康与文化、艺术出发，精准把握蜕变的方方面面。多团队服务，多资源协同；

二是紧紧抓住科技这把利器，通过丝绸科研和技术队伍建设，引进国际一流人才，积极开展产业整合，着力提升产品品质和附加值，科技与文化相结合，力争打造集展示、销售、出行为一体的产业链。2001年以来，万莎丽集团开发出多款丝绸团体文化礼品，先后亮相上海APEC峰会、北京奥运会、上海世博会和国际亚运会等国际盛事。广受好评，并借助服装、布艺、书籍、绘画、壁纸、窗帘、桌靠等载体，打造各类高档丝绸艺术品，不断开拓创新，力求把控文化元素，积极渗透文化和创意产业。走出了一条新的转型升级路径。

万事利集团股份有限公司始创于1975年，经过两代领导的艰苦创业，现已发展成为以丝绸纺织、文化创意为主营业务，生物科技、资产管理、财务管理、其他行业。企业集团。

集团拥有30多家全资和参股公司，是中国民营企业500强。作为集团的重要组成部分，旗下杭州万丝丽丝绸文化有限公司秉承“让世界爱上中国丝绸”的企业使命，专注于挖掘和传承中国丝绸文化，跳出丝绸做丝绸，实现丝绸从“布”到“料”再到“载体”的华丽转身，一条“传统丝绸+移动互联网+文化创意+高科技-丝绸经典产业”的转型升级“新丝绸之路”已经形成。

万事利集团始终认为，百年企业的发展必须注重立体融合，社会责任决定企业的高度，国际视野决定企业的宽度，文化积淀决定企业的深度。万莎丽将一如既往地致力于中华丝绸文化的传承、弘扬和发展，致力于中国民族工业的转型升级，为实现“万丽”走向世界而不懈努力。

标杆学习，作为20世纪90年代风靡全球的战略管理工具之一，时至今日仍广受推崇。许多公司将标杆管理视为学习和改进其战略管理实践的一种方式。对标也叫“对标”或“对标”，甚至所谓“对标”，就是企业将自己的产品、生产、服务等进行比较，从而提高竞争力。对标是追赶或超越对标企业的良性管理方式，其质量是模仿、学习、创新的不断提升过程。

 Benchmarking 起源于 20 世纪 70 年代末和 80 年代初，当时美国正在向日本学习。最早进行对标的公司是美国的施乐公司。公司从生产成本、时间周期、营销成本、零售价格等领域找出一些明确的衡量项目和标准，然后将施乐公司在这些项目上的表现与日本的主要竞争对手进行比较，找出差距，找出这些优秀企业的成功之处，全面调整经营战略和战术，不仅改进了业务流程，而且很快取得了明显的成效。因此，在 1980 年代，施乐将其质量管理体系定位为一个三角台，其中一个是基准测试。随后，对标在西方企业中掀起学习热潮，成为优化企业层次、完善企业战略的工具。管理绩效的有效工具。

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